Zanim zrobisz kampanię, zrób strategię marketingową #OcotenSzum

Wielu firmom strategia marketingowa kojarzy się z wyborem kanałów, kampanią albo nową identyfikacją wizualną. Problem w tym, że bez odpowiedzi na pytania o biznes, markę i kierunek rozwoju, nawet dobra kreacja szybko się zużyje. Z Wojtkiem Walczakiem, strategiem marki i współprowadzącym Kanał Strategiczny, rozmawiamy o tym, jak układać proces strategiczny, rozmawiać z zarządem i czytać wyniki badań, nie dając się zwieść samym deklaracjom konsumentów.

Czytasz transkrypcję z odcinka videocastu „O co ten Szum?”, w którym gościliśmy Wojtka Walczaka. Jeśli chcesz posłuchać tego epizodu, zaobserwuj nas na YouTube lub Spotify.

Strategia marketingowa nie zaczyna się od kanałów dystrybucji

Strategia jest w marketingu bardzo ważna, a mam poczucie, że przynajmniej w polskim marketingu nadal bywa niedowartościowana. Niektóre firmy zaczynają nad nią pracować od pytania: „W jakich kanałach będziemy obecni?”. Wchodzą więc w obszar kreacji albo egzekucji, a dopiero później próbują spiąć to w sensowny dokument. Jak wygląda najgorsza wersja takiego procesu? Co dzieje się z organizacją, która nie ma 1 przewodniej myśli strategicznej, możliwej do zapisania na 1 kartce albo w 2 zdaniach – tak żeby każdy w zespole wiedział, o czym jest marka?

Wiesz co, Damian, mamy klasyczny przypadek zgadywanki marketingowej. Firma, organizacja czy marka widzi, że należy robić coś inaczej, coś więcej: zupgrade’ować się, zrobić rebranding, wejść na ścieżkę wzrostu. Powstaje więc zadanie: „zrobić strategię”.

Podstawowy problem polega na tym, że to słowo jest różnie rozumiane na różnych poziomach organizacji i w różnych ośrodkach decyzyjnych. Często osoby po stronie marki nigdy wcześniej czegoś takiego nie robiły. W ich organizacji strategii po prostu nie było.

Była jakaś identyfikacja wizualna, nazwa, logo, social media. Wszystko działało. Ktoś za coś odpowiadał, ktoś coś robił, gdzieś, jakoś. Firma organicznie się rozwijała.

Dochodzi jednak do momentu, w którym zarząd, prezes albo sam marketing zaczyna widzieć, że trzeba wejść poziom wyżej. Jeżeli za strategię uznamy samo rozpoczęcie działań w kanałach, to bierzemy studio graficzne, agencję reklamową, studio projektowe albo od razu produkcyjne i mówimy: „Zacznijmy to wdrażać”.

I wtedy zaczyna się zgadywanka. Wykonawca dostaje hasło: „Zróbcie mi strategię”. Myśli o nim tak, jak potrafi. Czyli: pewnie trzeba zacząć robić rzeczy. Tylko o czym mają być te rzeczy?

To są pierwsze pytania, które powinien postawić sobie partner przychodzący do klienta. W idealnym modelu marka odpowiada na nie jednak dużo wcześniej, zanim uruchomi cały proces.

Pytania o strategię biznesową zazwyczaj siedzą w głowie zarządu, prezesa albo foundera. Często nie są kaskadowane i jasno komunikowane zespołowi. Jeszcze gorzej, kiedy w każdej z tych głów siedzi inna wizja.

Miałem do czynienia z organizacją, w której na warsztacie było 5 członków zarządu. Każdy odpowiadał za inny obszar i każdy miał w głowie coś zupełnie innego. To oczywiście wychodziło podczas pracy.

Samo to, że zarząd się ze sobą nie zgadza, jest naturalne. Czasami nawet dobrze, że się nie zgadza. Jest takie powiedzenie: jeżeli na spotkaniu są 3 osoby i wszystkie się ze sobą zgadzają, to znaczy, że co najmniej 1 jest tam za dużo.

Miałem bardzo podobny przypadek przy pracy nad strategią i rebrandingiem marki B2B. Zadawaliśmy proste pytanie: „Na czym zarabiacie?”. Od praktycznie każdej osoby słyszeliśmy coś innego – czasem bardzo innego, czasem trochę mniej. Każdy przykładał większą wagę do swojego kawałka biznesu.

Stare, dobre, akademickie 2 ćwiczenia: SWOT i macierz BCG.

SWOT, czyli klasyczne pytania: jakie są nasze silne strony, jakie są słabe strony, jakie mamy szanse na rynku i jakie zagrożenia? To bardzo dobrze rozbraja organizację. Pokazuje, jak ona myśli o sobie i jaką ma wizję rozwoju.

Ale SWOT nie jest sexy. Komu się chce dzisiaj robić SWOT?

To wymaga wysiłku, a jest świetnym, podstawowym narzędziem.

2. rzecz to macierz BCG, czyli zadanie sobie trudu, zajrzenie do Excela i danych sprzedażowych. Na czym zarabiamy? Na czym zarabiamy bezwysiłkowo? Na czym chcemy zarabiać? Na czym możemy zarabiać? Co trzeba odpuścić, bo nie zarabiamy? A w co być może należy pompować pieniądze, chociaż dzisiaj jeszcze nie przynosi wyniku, bo jest nadzieją na rozwój w przyszłości?

To są 2 podstawowe ćwiczenia mówiące, gdzie robimy biznes, jak go robimy i gdzie chcemy być. Ale to dopiero początek.

Ze strategii biznesowej wynika strategia marki, czyli odpowiedź na pytanie: jaką marką chcemy być? Tutaj pojawiają się misja, wizja, wartości i pozycjonowanie. W idealnym świecie mamy jeszcze brand one pager, czyli wszystkie najważniejsze rzeczy o marce zebrane na 1 kartce.

Ja bardzo lubię ten obrazek: kładziemy sobie na biurku zdjęcie męża albo żony, a obok brand one pager. Patrzymy w lewo na męża lub żonę, w prawo na brand one pager.

Ktoś przychodzi i mówi: „Zróbmy z naszą marką to i to”. Patrzysz na brand one pager i odpowiadasz: „Okej, siedzi. Róbmy”. Albo patrzysz i mówisz: „Nie siedzi. To nie jest nasza marka, to nie jesteśmy my. Fajny pomysł, zapiszmy go i idźmy dalej”.

Dopiero później powstaje strategia komunikacji marki, czyli projektujemy egzekucję. Tutaj często wchodzi partner zewnętrzny, który pomaga stworzyć platformę kreatywną, hasła, key visuale i sposób prowadzenia komunikacji.

A jeszcze później mamy operacyjny plan wdrożeniowy, czyli action plan: wiemy, jaką jesteśmy marką, jak chcemy mówić, do kogo i gdzie. No to teraz to zróbmy.

Bardzo ważne: nie wszystko naraz. Wprowadzajmy rzeczy po kolei. Pamiętajmy, jaką funkcję pełnimy dla konsumenta czy grupy docelowej w określonym punkcie styku i kanale. Opowiadajmy historię, która z ludźmi rezonuje, ale jest też dopasowana do miejsca.

Inaczej będziemy mówić na TikToku, inaczej na Instagramie, Facebooku, w punkcie sprzedaży, radiu, B2B czy retail media. Można to mnożyć, ale schemat pozostaje ten sam.

To trochę jak domek. Najpierw mamy fundament: biznes i organizację. Później markę i strategię marki. Następnie strategię komunikacji. Dopiero na dachu są wszystkie punkty styku i momenty, w których spotykamy się z klientem.

Z mojego punktu widzenia nie ma większego znaczenia, czy mówimy o B2C, czy o B2B. Zasady są te same. Największym błędem jest przyjście do dowolnego wykonawcy i powiedzenie: „Po co pisać brief? Zróbcie strategię”.

Brief też nie jest sexy.

Brief również nie jest sexy. Trzeba usiąść, pomyśleć, odpowiedzieć na pytania.

A można przecież od razu zrobić na TikToku 20 mln zasięgu organicznego. Po co komu brief?

Dokładnie. Dużo łatwiej robi się wielomilionowe zasięgi na TikToku, kiedy działasz po swojemu. Masz coś w głowie, eksperymentujesz, wrzucasz i sprawdzasz.

Znacznie trudniej robić to z organizacją za plecami. Organizacją, która patrzy i ocenia. A jak dobrze wiesz, na marketingu zna się absolutnie każdy. Nie tylko w naszym kraju.

Każdy potrafi ocenić kreację reklamową, pochwalić ją, zrecenzować albo zganić. Dajcie mi brief, a w zależności od tego, którą nogą wstałem, powiem: „Świetny” albo „Beznadziejny”. To jest proste. Patrzysz na reklamę i mówisz: „Podoba mi się” albo „Nie podoba mi się”.

A potem się okazuje, że konsumenci myślą jeszcze inaczej. Kampania jest krytykowana w branży, a ludziom się podoba.

To jest osobna sprawa. Czasem ta zgadywanka rzeczywiście przynosi dobry rezultat. Po stronie agencji, studia projektowego czy innego wykonawcy ktoś wpada na pomysł, który zaczyna rezonować.

Najczęściej – i to jest ważne – rezonuje z zarządzającym albo z prezesem, niekoniecznie z marketingiem. Wtedy wszyscy mówią: „Jest dobrze”. Pominęliśmy etap pośredni. Biznes? Marka? Po co nam to? Ważne, że mamy ładne obrazki.

To jest trochę zabawa w chowanego. Wykonawca zgaduje, co spodoba się osobie decyzyjnej. Osoba decyzyjna zgaduje, co powinno spodobać się rynkowi. Marketing próbuje później wytłumaczyć, dlaczego to wszystko ma sens. Czasami faktycznie ktoś trafi na pomysł, który zacznie rezonować i dowiezie wynik.

I wbrew pozorom czasami to może zadziałać. Tylko tak nie działa marketing i tak nie buduje się marki, która dzięki brand marketingowi ma spójnie oraz skutecznie rosnąć.

To model krótkotrwały. Załataliśmy potrzebę tu i teraz. Mamy kampanię, mamy działania, coś zrobiliśmy. Ale jeżeli organizacja zakłada wzrost, dalej idzie trochę po omacku. Dzisiaj spodobało się to, jutro spodoba się coś innego.

Powtarzalność i skuteczność działań wynikają z jasnej misji, wizji, wartości i pozycjonowania. Mogę to mówić obudzony w środku nocy: trzeba wiedzieć, kim jesteśmy i co chcemy mówić.

Co zrobić, gdy zarząd ma 5 różnych wizji w kontekście strategii marketingowej?

Wróćmy do sytuacji, w której 5 osób na poziomie decyzyjnym daje 5 różnych odpowiedzi na pytania: „Na czym zarabiacie?”, „O czym jest wasza marka?” albo „Dokąd chcecie dojść?”. Jak strateg ma doprowadzić ich do 1 konkretnej konkluzji i kierunku, żeby rzeczywiście powstała strategia, a nie zgniły kompromis? Przecież nie da się zaadresować wszystkiego na 100%. Co robisz, kiedy klient przynosi ci coś takiego?

Znam 1 metodę, którą sam praktykuję. Może się wydawać kompromisem, ale tak już jest. Jeżeli masz 5 wpływowych osób w zarządzie, zawsze będzie między nimi napięcie. I dobrze. Dzięki temu organizacja nie spoczywa na laurach, cały czas się challenge’uje i szuka dziury w całym.

Marketing jest trochę takim Kopciuszkiem. Nie chodzi o to, że gubi na balu pantofelek, tylko o to, że siedzi cicho.

Dlaczego? Bo marketingowi nie wypada popełniać błędów. Gdyby je popełniał, ktoś mógłby pomyśleć: „Cholera, może oni nie znają się na swojej robocie?”.

Tymczasem błąd jest wpisany w eksperymentowanie i szukanie, a marketing trochę właśnie o tym jest. Oczywiście mamy sprawdzone narzędzia, ale warstwa kreatywna, wynikająca ze strategii, polega również na testowaniu i robieniu rzeczy, których jeszcze nie robiono.

I tutaj często jest pies pogrzebany. Marketing nie ma pola do popisu. Organizacja żąda efektu tu i teraz oraz sprawdzonych działań, a nie testowania, innowacyjności i szukania.

Wracając do pytania: jedyną dobrą metodą, jaką znam, jest stary, dobry warsztat strategiczny poprzedzony serią indywidualnych rozmów.

Najpierw rozmawiasz z tymi osobami 1 na 1. Robisz IDI, żeby poznać ich punkt widzenia nieobciążony obecnością grupy. Wtedy ludzie zwykle mówią, co naprawdę wiedzą i uważają. Możesz przeprowadzić z nimi szczerą rozmowę.

Ważne: wiedzą z tych rozmów nie dzielisz się później z innymi. Broń Boże, nie robisz raportu, nie wysyłasz podsumowania, nie piszesz: „Dyrektor sprzedaży powiedział to, a dyrektorka marketingu tamto”. To zostaje u moderatora.

To bardzo ważne, żeby rozmówcy poczuli się bezpiecznie i wiedzieli, że po drugiej stronie mają powiernika. Często nie mówią tych rzeczy nawet między sobą. Uważają, że nie wypada, że wchodzą komuś w kompetencje albo próbują pokazać się jako mądrzejsi i lepsi.

Szef sprzedaży niekoniecznie będzie chciał publicznie wypowiadać się o marketingu. Szef marketingu może nie chcieć krytykować albo chwalić sprzedaży w szerszym gronie. Być może obaj nie powiedzą pewnych rzeczy przy prezesie.

Ktoś może mieć też bardzo dobrą diagnozę obszaru, za który formalnie nie odpowiada, ale nie chce wchodzić koledze czy koleżance w kompetencje. Ktoś inny prywatnie widzi, że pomysł prezesa nie działa, lecz na wspólnym spotkaniu nie podniesie ręki i nie powie: „To jest zły kierunek”.

Organizacja zawsze jest jakąś grą. W rozmowie 1 na 1, która trochę przypomina spowiedź, takie rzeczy mówi się łatwiej. Moderator nie jest od tego, żeby później zdradzić, kto co powiedział. Ma zrozumieć układ sił, napięcia i różne definicje sukcesu, a następnie poprowadzić wspólną pracę tak, żeby te różnice nie rozsadziły procesu.

Moderator z tą wiedzą ma dużo lepsze narzędzia do pracy z grupą. Nie chodzi o doprowadzenie do kompromisu za wszelką cenę, ale o takie poprowadzenie procesu, żeby na końcu powstało coś wyrazistego: strategia, misja, wizja i wartości.

Czyli najpierw indywidualna diagnoza, później warsztaty strategiczne. Zwykle nie kończy się na 1 spotkaniu. 1. warsztat jest często rozgrzebaniem tematu, sesją obnażającą wiele rzeczy, które dzieją się w organizacji, i wyciągającą różne wątki na stół.

Dopiero 2. spotkanie częściej prowadzi do wspólnych wniosków i kształtuje 1 odpowiedź.

Czy dla niektórych będzie to zgniły kompromis? Być może. Z mojego punktu widzenia dobrze poprowadzony proces sprawia jednak, że organizacja przynajmniej zaczyna się rozumieć i wie, w którym kierunku podąża.

Na końcu jest jeszcze appendix. Jeżeli ostatecznie będzie to wizja prezesa, tym lepiej. To on odpowiada za firmę. Nie szef sprzedaży, marketingu czy HR-u. Oni przychodzą i odchodzą.

Prezes też może odejść.

Oczywiście, że może. Strategia firmy nadal jest jednak jego odpowiedzialnością. To nigdy nie jest odpowiedzialność zewnętrznej agencji strategicznej – broń Boże. Nie jest to też odpowiedzialność menedżerów odpowiadających za poszczególne obszary. Oni mają tę strategię wdrażać.

Kapitan może być tylko 1. W idealnym świecie strategia jest jego albo zostaje wypracowana przez zespół, ale on się pod nią podpisuje.

Jak powiedzieć klientowi niewygodną prawdę o strategii marketingowej?

Co jednak zrobić z niewygodnymi faktami? Podczas wywiadów, badań albo pracy z marką możesz zobaczyć, że pewne rzeczy nie działają, nie mają prawa zadziałać albo ktoś popełnia błąd – nawet prezes. Marketing nie powinien przecież wyłącznie klepać klienta po plecach. Do tego osoby od lat związane z marką mogą ulegać klątwie wiedzy. Klient opowiada ci o produkcie językiem swojej branży i nie zauważa, że rozumiesz z tego połowę, bo dla niego wszystko jest oczywiste po 20 czy 30 latach pracy. Jak działać, kiedy widzisz błąd, a ktoś kurczowo trzyma się swojego pomysłu?

Jeżeli jesteś wewnątrz organizacji i diagnozujesz taką sytuację, masz problem. To ty stajesz się niewygodnym człowiekiem, który drąży i próbuje coś zmienić. A zmiany w organizacjach nie należą do najbardziej pożądanych.

Każdy za coś odpowiada, ma cele do dowiezienia i z czegoś jest rozliczany. W swoim założeniu robi to dobrze, a przede wszystkim chce mieć spokojną głowę.

Dużo łatwiej zdiagnozować oraz zasygnalizować problem, kiedy jesteś z zewnątrz: jako agencja, freelancer czy doradca. Z prostego powodu – ciebie nikt nie zwolni. Nawet jeśli będą o tobie gadać na korytarzach, nie będziesz tego słyszeć i nie wpłynie to bezpośrednio na twoją codzienną pracę.

Samo zasygnalizowanie problemu jest więc łatwiejsze. Przepracowanie go z zespołem nadal bywa bardzo trudne, bo wchodzisz komuś w kompetencje i uruchamiasz zmianę.

Zewnętrzny partner ma jeszcze 1 przewagę: może nazwać rzecz wprost, nie martwiąc się, że za tydzień będzie musiał usiąść z tą samą osobą na statusie i negocjować zasoby do własnego projektu. To oczywiście nie zwalnia go z wyczucia. Szczerość nie polega na wejściu do firmy i powiedzeniu wszystkim, że robią źle. Trzeba wiedzieć, komu, kiedy i w jakim gronie pokazać niewygodny fakt.

Dam ci przykład. Pracowaliśmy kiedyś z dużą spółką giełdową budującą wiele powierzchni biurowych. Nie będę podawał nazwy. Proces strategiczny zaczęliśmy klasycznie od badań. Zrobiliśmy badanie ilościowe wśród klientów i potencjalnych klientów, żeby zobaczyć, jak ludzie postrzegają markę.

Pierwsze spotkanie odbywało się z całym zarządem. Agencja badawcza rozpoczęła prezentację wyników. Mówiąc delikatnie, nie było zbyt różowo. Odpowiedzi na pytania o markę nie należały do najbardziej optymistycznych. Widać było sporo braków.

Siedzę na tym spotkaniu i widzę, że na sali zaczyna robić się nerwowo. Pokazujemy w szerszym gronie informacje, z których wynika, że coś nie gra.

Czyli pokazujecie rzeczy niewygodne.

Bardzo niewygodne. W pewnym momencie osoba odpowiedzialna za sprzedaż wstaje i dosyć energicznie pyta:

„Przepraszam, jeszcze raz chciałem zapytać: kto tak powiedział?”.

Agencja badawcza odpowiada: „Państwa klienci”.

„To nieprawda”.

I właściwie mógłbym postawić 3 kropki.

Spotkanie trwało jeszcze 20–30 minut i polegało głównie na mieleniu tematu, uzasadnianiu wyników i tłumaczeniu, czym w ogóle są badania.

To pokazuje mindset panujący w firmie. Chcieliśmy powiedzieć organizacji: „Zobaczcie, tutaj jest problem. Możemy nad nim pracować”. A człowiek odpowiedzialny za ten obszar poczuł się osobiście zaatakowany.

Szkoda, bo to paradoksalnie bardzo dobre źródło wiedzy. Dostajemy informację od klientów i możemy zapytać: „Co poprawić, żeby lepiej trafić w ich potrzeby?”.

Zaczynaj od badań, jeżeli tylko masz na nie budżet. Nie są najtańszą rzeczą, ale możliwość zapytania konsumentów lub klientów jest bezcenna.

Tobie zawsze coś się wydaje. Filtrujesz rzeczywistość przez siebie. Druga strona może odbierać markę zupełnie inaczej. To, co ci powie, jest wskazówką – niczym więcej i niczym mniej.

W opowiedzianym przykładzie problemem była też psychologia pracy grupowej. Staram się uczyć na błędach. Mimo że oczywiście jestem nieomylny – wiadomo, pracuję w marketingu – zdarza mi się je popełniać. Drogi Boże.

Dzisiaj rozegrałbym tę sytuację inaczej. Widząc takie wyniki, najpierw zorganizowałbym spotkanie w mniejszym gronie, zdecydowanie nie publicznie. Zaprosiłbym prezesa i osobę odpowiedzialną za sprzedaż.

Spokojnie, krok po kroku wyjaśnilibyśmy, co zrobiliśmy, dlaczego, co wynika z badania i przede wszystkim co można z tym zrobić.

Na właściwym warsztacie te osoby byłyby już przygotowane. Wiedziałyby, czego się spodziewać, miałyby amunicję. A my trochę wzięliśmy ich z zaskoczenia i od razu wyciągnęliśmy grubą artylerię. Wtedy nie przywiązywaliśmy do tego aż takiej wagi. To był chyba błąd.

Jak łączyć badania, dane i monitoring internetu w strategii marketingowej?

Skoro poruszyliśmy badania: strategia powinna opierać się na faktach.

Najlepiej by było.

„Fakty” TVN.

I „Wydarzenia” Polsatu.

Natomiast każde źródło dowodów ma jakieś ograniczenia. Badania mogą pokazać 1 rzecz, platformy i systemy atrybucji lubią przypisywać sobie zasługi, a ludzie nie pamiętają dokładnie, gdzie mieli 1. punkt styku z marką – czy zobaczyli post w social mediach, reklamę w telewizji, czy coś jeszcze innego. Do tego mamy monitoring internetu i analizę sentymentu w Brand24, które mogą pokazywać kolejny obraz. Jak układasz hierarchię zaufania do tych źródeł? Jak je ze sobą konfrontujesz i kiedy stwierdzasz: „Mamy wystarczająco dużo informacji, trzeba podjąć decyzję”?

Muszę ci wejść w słowo. Człowiek tego nie wie.

Nie wie, ale dla marketerów jest to przecież istotne.

People don’t care. Sorry za ten anglicyzm. Ludzi nie interesuje reklama ani marka. Mają inne problemy.

David Ogilvy napisał kiedyś, że badania dla dobrego marketera są jak latarnia morska: pokazują kierunek i rozświetlają ciemność. Dla kiepskiego marketera też są jak latarnia – tylko jak dla pijanego, który używa jej głównie po to, żeby się przytrzymać.

To wielka prawda o badaniach. Można mieć setki raportów i zostać przez nie przytłoczonym. To trochę klęska urodzaju: za dużo danych, za dużo sprzecznych danych, za dużo informacji, które teoretycznie się ze sobą nie łączą.

Możemy też robić kolejne badanie tylko po to, żeby sprawdzić, czy poprzednie rzeczywiście odpowiedziało na nasze pytania.

Nie jestem badaczem. Zazwyczaj dostaję efekt w postaci raportu i na nim bazuję. Ważne jest dla mnie przede wszystkim to, którego miejsca w lejku dotyczy dane badanie.

Badania ilościowe pokazują na wymiernych wskaźnikach, co populacja generalnie o nas myśli. Nie pogłębiają jednak odpowiedzi. Wiemy, ile osób wskazało daną odpowiedź, ale nie zawsze wiemy, dlaczego tak odpowiedziały, co dokładnie rozumieją pod danym słowem i jaka sytuacja za tym stoi.

Jeżeli chcemy zrozumieć insighty i wyjść poza deklaracje, musimy zejść niżej i porozmawiać z ludźmi. Tutaj pojawiają się badania jakościowe. Możemy zobaczyć język, emocje, sprzeczności i momenty, w których człowiek mówi 1 rzecz, a po chwili opisuje zachowanie pokazujące coś zupełnie innego.

Narzędzia takie jak Brand24 są świetne do ilościowego spojrzenia na sentyment wobec marki. Pokazują, co dzieje się w komunikacji, jakie tematy rosną, co wywołuje emocje i w jakich kontekstach marka pojawia się w rozmowach. Na końcu trzeba te informacje poskładać. Wszystko zależy jednak od pytania, na które chcemy odpowiedzieć.

Z całym szacunkiem, Brand24 nie mówi do końca o tym, jaką markę projektujemy. Pokazuje, co ludzie widzą w kontekście komunikacji. To również jest ważne, ale odpowiada na inne pytanie.

Badania jakościowe często wkładają kij w mrowisko. Pokazują, gdzie szukać inspiracji i które tematy pogłębić. Zawsze trzeba jednak nałożyć je na dane ilościowe, bo inaczej łatwo zagrzebać się w niszy w niszy w niszy.

Robimy fokusy albo wywiady i wychodzi nam, że 20–30 osób uznało cechę X albo Y za najważniejszą w marce. Myślimy: „Świetnie, mamy wyróżnik. To jest wyraziste. Idźmy w to”.

Możemy pójść, tylko w całej populacji ta cecha może być ważna dla 2–4% ludzi. Dla 50% dużo bardziej liczy się coś, co uznaliśmy za niewyraziste i mało wyróżniające. A, tak czy inaczej, musimy to komunikować.

Badania są podstawowym narzędziem do określenia naszego where to play. Musisz wiedzieć, gdzie pływasz, gdzie grasz i z kim grasz. Następnie odnieść to do konkretnego miejsca w lejku: świadomości, rozważania, miejsca zakupu albo samego zakupu.

Nie istnieje więc 1 magiczne źródło, któremu zawsze ufamy bardziej niż wszystkim pozostałym. Badanie ilościowe, jakościowe, dane sprzedażowe, monitoring internetu i wiedza ludzi z organizacji opisują różne kawałki rzeczywistości. Rolą stratega jest sprawdzić, czy te kawałki tworzą sensowny obraz i gdzie są między nimi sprzeczności. A później – mimo niepełnej wiedzy – podjąć decyzję. Bo można badać w nieskończoność, tylko marka w tym czasie stoi.

Insight, foresight czy atrakcyjna deklaracja?

Co z insightami wyciąganymi z badań? Możemy zachwycić się czymś, czego – jak nam się wydaje – konkurencja jeszcze nie zauważyła. Ruszamy z kampanią, a później okazuje się, że to nie insight, lecz foresight. Temat będzie ważny dla grupy docelowej, ale nie za 2–3 lata, tylko za 10–15. Budżet przepaliliśmy dzisiaj.

Dobrym przykładem są deklaracje pokolenia Z dotyczące ekologii. Z badań wynika, że kwestie ekologiczne są dla zetek ważne i byłyby gotowe zapłacić więcej za produkty proekologiczne. Później patrzysz na inne dane: popularną kategorią jest fast fashion, a jedną z ulubionych marek – Shein. To się trochę kłóci. Zetki mogą chcieć kupować bardziej ekologicznie, tylko nie mają pieniędzy. Jak pilnować, żeby nie zbudować strategii na czymś, co jest deklaratywne albo jeszcze nie jest potrzebą na tu i teraz?

Powiedziałeś najważniejsze słowo. Powiem je dużymi literami: DEKLARACJE.

Ja deklaruję, że najważniejsza jest dla mnie planeta. Każda rzecz, którą kupuję, musi powstawać zgodnie z moimi wartościami. Po czym wsiadam do prywatnego odrzutowca, popijam Coca-Colę i ląduję na własnym polu golfowym, gdzie elektrycznym wózkiem dowożą mi następną kolkę.

To smacznej kolki.

To smacznej kolki. Tak działamy. Mówimy coś, żeby pokazać się w dobrym świetle. Wypełniamy ankietę, rozmawiamy z badaczem i kreujemy własny obraz, bo chcemy myśleć o sobie lepiej, a nie gorzej. To przekleństwo marketingu. Bardzo łatwo nabrać się na deklaracje.

W grupie fokusowej 1 osoba zaczyna mówić, ktoś się dołącza, ktoś uznaje ją za aspiracyjną i podkręca swoją odpowiedź. Ktoś patrzy na resztę grupy i dochodzi do wniosku, że też powinien tak myśleć. Lubimy się kreować, szczególnie kiedy temat dotyczy wartości, odpowiedzialności, zdrowia czy ekologii.

Dlatego trzeba patrzeć nie tylko na to, co ludzie mówią, ale również na to, co robią, na co ich stać, co jest dostępne w danym momencie i jakie mają alternatywy. Deklaracja bez kontekstu zachowania może być bardzo elegancką pułapką.

Potrzeby młodszych i starszych ludzi oczywiście się różnią, ale na podstawowym poziomie pozostają do siebie podobne. Mogę deklarować, że chcę być niezależny, ale ta niezależność rozbija się o moje możliwości finansowe.

Mogę mówić, że kocham Maserati, ale kupię na raty Skodę, bo na Maserati mnie nie stać. Mogę deklarować zdrowe odżywianie, ale kiedy jestem bardzo głodny i wracam ze szkoły, wejdę do Żabki po hot doga albo pizzę.

Mogę być pro-eco-friendly, ale na końcu wszystko rozbija się o pieniądze, dostępność i to, co realnie mogę zrobić.

Mamy też milionerów tłumaczących nam, że trzeba pilnować, aby zakrętka od coli, wody czy Fanty nie odłączyła się od butelki, bo zniszczymy planetę. Dużo dzisiaj mówię o kolce. Coś jest na rzeczy.

Po tym apelu wsiadają do prywatnego samolotu, żeby przelecieć między 2 miastami w USA w 15 minut, zamiast przejechać tę trasę w 2 godziny.

Insight z założenia nie jest deklaracją. To prawda, którą odkrywamy albo pokazujemy w nowym świetle. Najbardziej użyteczny jest insight komunikacyjny – taki, który można przełożyć na coś, co rezonuje z konsumentem tu i teraz.

Odbiorca odnajduje w nim siebie, a my kreatywnie go przejaskrawiamy.

„Głodny nie jesteś sobą”. Gdybym powiedział ci tylko: „Kiedy jesteś głodny, zachowujesz się inaczej”, odpowiedziałbyś: „No tak, prawda”.

Mógłbym nawet znaleźć badania pokazujące, że tak jest.

Podobno sędziowie wydają wyższe wyroki, kiedy są głodni.

Wcale mnie to nie dziwi.

Bo nie są sobą.

Sama informacja nie wystarczy. Magia zaczyna się wtedy, kiedy kreatywnie ją dramatyzujesz. Snickers zrobił to w taki sposób, że odbiorca z jednej strony mówi: „Tak, znam to”, a z drugiej dostaje formę, która oddziałuje, zaskakuje i jest skuteczna.

Dobry marketing powinien umieć ocenić, czy temat jest relewantny tu i teraz, czy ma masowy charakter i czy nie jest tylko wybrykiem natury.

Z drugiej strony – kto nie testuje, ten nie odbiera KTR-ów, Effie i innych nagród branżowych. Zawsze kusi, żeby zrobić coś innego, eksperymentalnego i działającego w krótkim terminie.

Nie ma w tym nic złego, o ile to wycinek pracy. Agencje i klienci od dawna umawiają się czasem, że 5–10% budżetu przeznaczają na eksperymenty, prace konkursowe albo wolniejszą twórczość.

Pozostałe 90% wydajemy porządnie na działania, które powinny działać i są sprawdzone. A przy 5–10% mówimy: „Spróbujmy. Zobaczmy. Być może”.

I może się okazać, że coś zostanie viralem.

Dla klienta jest to dobre i dla agencji również. Uwaga jest dzisiaj najcenniejszą walutą – czuję, że za każdym razem, kiedy to mówię, lico płonie mi na czerwono, bo brzmię jak: „Olaboga, olaboga”.

Ale social media stały się mediami uwagi. Mamy 5–10 sekund, żeby odbiorca w ogóle zatrzymał się przy reklamie. To bezcenne.

Mam taki ulubiony cytat. Nie wiem, czyj on jest – może nawet mój. Ludzie mają gdzieś reklamę. Nie chcą jej oglądać, widzieć ani słyszeć. Ludzie lubią oglądać, widzieć i słyszeć rzeczy, które ich interesują. Jeżeli czasem jest to reklama, znaczy, że dobrze wykonaliśmy robotę.

Jeżeli człowiek z własnej woli ogląda materiał dłużej niż pierwsze 3 sekundy na YouTubie albo TikToku, zrobiliśmy coś dobrego.

A jak to osiągnąć? Odwołując się do starego, dobrego insightu. Zaciekawić człowieka i sprawić, żeby w kreacji zobaczył kawałek siebie.

Czego naprawdę uczy „How Brands Grow” w kontekście strategii marketingowej?

Wiem, że lubisz Byrona Sharpa i często odwołujesz się do „How Brands Grow”. Wiele osób czyta tę książkę jak instrukcję budowania albo pozycjonowania marki od zera, chociaż tak naprawdę nie o tym ona jest. Jakie błędy wynikają z takiego podejścia? Co z tej książki ma sens na etapie wzrostu marki, a co na etapie jej narodzin?

To był chyba 2015 albo 2016 rok. Darek Paprot, wtedy odpowiedzialny w Hortexie za marketing z ramienia zarządu, dał mi przy jakimś koncercie książkę Byrona Sharpa i powiedział:

„Musisz to przeczytać”.

Odpowiedziałem: „Nie znam”.

„To przeczytaj”.

Mam wrażenie, że przez ostatnie 10 lat przeczytali ją już wszyscy. Widzę to po briefach komunikacyjnych, dokumentach i stosowanej nomenklaturze. Rynek marketingowy wie, o czym jest ta książka.

Jeżeli ktoś chce pogłębić temat, na Kanale Strategicznym mamy rozmowę z prof. Magdą Nenycz-Thiel, w której rozkładamy evidence-based marketing na części i odnosimy się wprost do pracy zespołu Byrona Sharpa.

Odpowiadając na pytanie, trzeba najpierw bardzo jasno zrozumieć, o czym jest ta książka. To akurat proste, bo ma tytuł „How Brands Grow”, czyli „Jak rosną marki”.

Nie nazywa się „Jak zbudować markę”, „Jak skutecznie się komunikować” ani „Jak być kreatywnym”. Tytuł mówi dokładnie, czego się spodziewać.

Masz markę, która się rozwija i ma jakieś fundamenty – lepiej albo gorzej określone. Mogą siedzieć wyłącznie w głowie foundera, bo firma jest na takim etapie. Mogą też być jasno opisane w dokumentach, znane zespołowi i konsekwentnie wdrażane.

Możesz już szeroko się komunikować, mieć rozpoznawalność, dystrybucję i działający produkt. Dochodzisz jednak do momentu, w którym widzisz, że dosypywanie pieniędzy albo sama chęć szerszego działania nie przynosi efektu, jaki mogłaby przynosić. Wtedy pytanie nie brzmi już: „Jak wymyślić markę?”, tylko: „Jak zwiększyć liczbę kupujących, dostępność mentalną i fizyczną oraz skalę działania?”.

O tym jest ta książka. Pokazuje proste narzędzia i mechanizmy, które pomagają zrozumieć, jak marki rosną i co trzeba robić, żeby rosły. Rozprawia się też z mitami dotyczącymi konsumentów, między innymi z pozorną lojalnością czy pewnymi sposobami rozumienia wyróżnialności. Pokazuje, że wzrost nie bierze się wyłącznie z coraz głębszego angażowania małej grupy fanów. Marka musi docierać szerzej, być łatwa do przywołania w pamięci i łatwa do kupienia.

Polecam ją każdemu, kto jeszcze jej nie czytał. Można nawet zacząć od dobrego streszczenia, bo idee są opisane prosto. Trzeba jednak mieć z tyłu głowy 1 rzecz: to książka dla ludzi, którzy chcą, żeby ich marka rosła.

Dotyczy małej organizacji, dużej firmy, marki osobistej, B2B i B2C. Nie ma znaczenia, czy działasz w e-commerce, retailu, sprzedajesz rowery na Allegro czy garnki na placu Zbawiciela. Opisane prawa pokazują, co trzeba robić, żeby rosnąć.

Jest jeszcze duży appendix, bo często słyszę zarzut, że „How Brands Grow” mówi, iż kreacja, kreatywność i wyrazistość reklamy są nieważne.

Nie. Tam nie ma takiej tezy. Kreatywność jest ważna. Byron Sharp sam o tym mówi. Po prostu nie jest to książka o kreatywności ani o tworzeniu reklamy. To książka o mechanizmach wzrostu marek.

Dane, choćby z konkursów Effie, pokazują przecież, że skuteczny marketing jest również pochodną kreatywności. Koniec, kropka.

„How Brands Grow” – 1. i 2. część – warto przeczytać i stosować. Lepszej książki o tym, jak rosną marki, nie ma.